LYDIEDUBERNAIS

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On entend souvent : « trop en dire », « se confier » sont des signes de faiblesse, impitoyablement sanctionnés par les compétiteurs, les collègues aux dents longues et les collaborateurs en quête de puissance ou de contestation de l’autorité. Pourtant, les notions d’authenticité et de vulnérabilité émergent de plus en plus dans le vocabulaire managérial. Faut-il être aujourd’hui être un manager authentique pour mieux stimuler ses équipes et perfomer ?

Et si pour être « bon » aujourd’hui, il fallait être un manager authentique ?

Une demande se développe aujourd’hui pour adopter un nouveau regard sur le rôle du manager dans une posture plus à l’écoute des équipes, du client, des tendances, un rôle de manager authentique dans un monde où les certitudes nous échappent et ou l’adaptabilité et le travail de groupe est de mise.

En effet, le 21ème siècle laisse peu de place à la planification précise du 20ème siècle pour mieux être capable de saisir les opportunités et engager les équipes vers une nouvelle révolution organisationnelle, digitale. Le changement n’est plus séquentiel mais bien permanent dans l’entreprise, avec les collaborateurs, ensemble.

Les compétences « soft » sont de plus en plus recherchées, mais difficiles à caractériser et encore plus à maîtriser !

Informer les équipes est désormais loin de suffire !  Expliquer comment « être un leader », « fonctionner en synergie » « être bienveillant », « être orienté résultats «, « performance », « engagement » ou « sécurité » est complexe avec des grilles de lectures très différentes suivant les individus.

Cela signifie-t-il, tel un nouvel entrepreneur de Start up, partager une vision du business, au service d’une nouvelle société, relax avec les équipes, collaboratif, avoir un babyfoot dans le hall d’accueil, pardonner toutes les erreurs, écouter, construire avec l’équipe, montrer de l’empathie mais sans avoir l’air faible ?

L’objectif est bien la confiance, en grande partie déterminée par la qualité relationnelle. Elle même reposant en grande partie sur l’authenticité que l’on perçoit de son interlocuteur. Paradoxal dans ce cas, si l’on doit porter une décision qui ne correspond pas à ses choix et que l’on n’a pas contribué à faire émerger d’être « un bon manager »

Qu’est-ce qu’être un manager authentique ?

Un manager authentique ne signifie donc pas un manager transparent ? Le manager est un catalyseur. Une grande partie de sa valeur ajoutée réside dans cette fonction de sens : trouver la forme pour dire ce qui est utile, à qui il faut, au bon moment. Savoir dire les choses qu’elles soient positives ou négatives pour que chacune d’elle, permet la progression du collaborateur. Comprendre les faits sans passer au mode jugement et préjugés qui détruisent la relation.

Pour y arriver, bien se connaitre est indispensable et en particulier bien repérer ses filtres, ses préjugés sur telle ou telle personne, pour les ne pas se laisser « aveugler » en passant au mode « automatique » de la relation.

Être un manager authentique suppose avoir l’humilité de reconnaître que son opinion n’est souvent qu’un point de vue. Il est important de la faire entendre mais aussi d’accepter que l’enjeu ne soit pas d’avoir raison (souvent contre les autres). C’est prendre un risque !

Bonne nouvelle, cela ne signifie pas être parfait !

Je laisse à Brene Brown le mot de la fin pour les nouveaux managers et les leaders du 21ème siècle : « leur courage (étymologiquement « cœur ») de se révéler aux autres s’appuie sur l’estime de soi, un sentiment de mériter d’être aimé et accepté, qui leur permet d’être authentique tout en se sachant imparfait. Ils sont bienveillants envers les autres comme envers eux-mêmes. Ils se lient facilement grâce à leur authenticité, en acceptant la vulnérabilité comme prix à payer. »