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Déléguer humainement et prévenir le risque psychosocial

La délégation est un acte de base du manager et permet de prévenir le risque psychosocial. Elle consiste à transmettre une mission à un collaborateur. Dans le jeu professionnel, cette action est à la fois attendue et délicate :

– Attendue car elle est sensée répartir les tâches de manière optimale ;

– Délicate aussi car tout dépend de la façon de s’y prendre. Le manager peut … motiver … ou … démotiver. Et dans ce dernier cas, le risque psychosocial peut grandir rapidement. (cf. article Emotions et travail sont-ils compatibles ?)

Le risque psychosocial ce sont les souffrances dues au contexte professionnel. Les illustrations les plus connues, parce que très graves, de ce phénomène, sont les suicides d’employés de grandes entreprises, diffusés ces dernières années au journal télévisé. La façon de manager a été mise en cause de manière flagrante vis-à-vis de ces actes irréversibles.

On sait que le surcroit de travail génère plus ou moins de fatigue, voir de l’exténuement. Cependant, de nombreuses études ont montré qu’à lui seul, il n’est pas responsable du risque psychosocial. A vrai dire, bon nombre de personnes investies, passionnées sont dans ce cas. Elles ne ressentent aucune souffrance insupportable. Elles aiment ce qu’elles font et ont du mal à s’arrêter ou bien elles ont envie de faire plaisir ou encore d’être appréciées, dans un contexte motivant.

Ce qui est souligné dans le risque psychosocial, c’est le management inapproprié. Il fragilise les managés, jusqu’à ces extrêmes que sont les démotivations, les conflits, la perte de sens, les somatisations, les dépressions, le burn out

C’est bien la combinaison de la surcharge de travail quasi permanente avec un management inadéquat qui devient un cocktail pathogène engendrant le risque psychosocial.

On comprend pourquoi le comportement et les pratiques du manager sont essentiels dans le bien être du collaborateur.

Ainsi, une des priorités est de bien gérer la relation hiérarchique, et notamment d’être en mesure de tempérer l’usage du pouvoir donné par la position même du manager ou du dirigeant, par une écoute vraiment attentive et empathique.

Le Management par le Calme donc…

Ce management applique les bases des relations humaines, dans le cadre professionnel. Il considère que la co-construction de règles professionnelles équitables, réversibles, indépendantes des personnes, sont apaisantes pour l’ensemble. Cela prévient ainsi le risque psychosocial.

Ces règles visent la solution élémentaire suivante : offrir à tous un cadre sécurisant pour s’assurer que chacun joue son rôle choisi, autrement dit, que chacun assume sa fonction définie dans l’organisation avec un sentiment d’autonomie, de liberté et de reconnaissance.

Nous pouvons déduire que ces règles participent alors à la prévention du mal être, à la gestion, voir à la résolution du stress.

Chacun des grands sujets liés au fonctionnement d’une organisation peuvent être traités de cette manière : avec intelligence, ouverture, confiance et efficacité éco-systémique.

Qui pratique le Management par le Calme ?

Je termine cet article en l’illustrant par une entreprise qui a choisi, depuis 2004, d’établir cette politique managériale. Botanic est une des grandes jardineries françaises, avec plus de 60 magasins. Ces dirigeants me font l’honneur et le bonheur d’accompagner leurs managers pour concrétiser cette démarche.

Et voici quelques propos dans leur communication interne à leurs managers :

Nous avons choisi une culture d’entreprise et cinq valeurs singulières : Audace, Implication, Bien-être, Proximité, Authenticité.

– Nous considérons le management avant tout comme une question de ménagement. Le manager de proximité est le premier acteur du bien être des collaborateurs et de l’efficacité au travail. Il est le premier responsable de la création du climat psychologique qui règne dans le groupe humain qu’il a la responsabilité de manager. Selon les attitudes qu’il adopte au quotidien, il est productif ou, au contraire, négatif et improductif. Le bien-être et l’efficacité des collaborateurs est d’abord l’affaire des managers. Elle ne peut pas s’externaliser.

Etre à l’écoute, coûte que coûte. Le rôle d’écoute du manager est fondamental. Dans l’exercice de ses fonctions, il est encouragé à adopter les comportements exemplaires suivants :

  • Agir avec compréhension et bienveillance ;
  • Participer à l’intégration et à l’association des particularités et différences de chacun dans la communauté de travail ;
  • Encourager et reconnaître le travail accompli, être équitable et objectif par rapport au travail de chacun et aux éventuelles erreurs ;
  • Chercher et développer l’employabilité des collaborateurs, le développement de leur carrière professionnelle à Botanic ; pour cela il utilise les moyens et procédures mis à sa disposition par les services de la DRH ;
  • Organiser le travail dans une démarche positive visant à favoriser la collaboration entre les personnes et les services ;
  • D’une manière générale, il doit contribuer à la mise en place d’un environnement matériel et psychologique qui concourt à l’objectif de la direction générale :

« Développer dans un même mouvement bien-être au travail et efficacité professionnelle ».

J’espère ainsi vous permettre de mieux cerner cette approche, peu connue à ce jour.

* Le Management par le Calme a été élaboré par Jacques Fradin, Fondateur de l’Institut du Management Evolutif.

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One thought on “Pourquoi ne pas manager par le calme (Partie 2) ?

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